Un modelo resulta realmente útil para tomar decisiones empresariales de una forma muy concreta: detecta los fallos de tu razonamiento más rápido de lo que lo hará cualquier miembro de tu equipo. No sirve para lo que más se le pide: producir un plan de la nada.
Por eso, los 35 prompts siguientes dan por hecho que ya sabes algo. Casi todos te piden que pegues tus cifras reales, tu posicionamiento real o tu plan real, y después solicitan al modelo que encuentre el fallo. Ahí está el valor, y por eso casi ninguno funcionará si describes tu negocio en dos líneas.
No tiene tus cifras. Si le pides una proyección financiera, obtendrás una ficción plausible con una estructura convincente. Pega tus datos reales y pídele que los analice: entonces el mismo prompt sí será útil. Nunca permitas que invente una cifra que tú podrías consultar.
No dispone de datos actuales del mercado. Un análisis de competidores sin material aportado es una invención. Dimensionar un mercado sin una fuente es una conjetura presentada como cifra. Pega las páginas, precios e informes, o pregúntale qué debes investigar en vez de pedirle directamente la respuesta.
Las cuestiones legales, fiscales y laborales requieren un profesional. Un modelo puede ayudarte a preparar preguntas, entender el vocabulario y detectar lo que no has considerado. No puede asesorarte sobre tus obligaciones; actuar según una respuesta segura sobre contratos, estructura fiscal o condiciones laborales es una forma muy cara de descubrirlo.
Piensa bien qué información pegas. Estados financieros, listas de clientes, contratos y planes aún no anunciados son cosas que la gente pega sin detenerse. Comprueba qué conservan tus herramientas y oculta lo que el prompt no necesita; casi todos estos prompts funcionan perfectamente con cifras anonimizadas.
No conoce tu historial. No puede ver aquello que se probó en 2022 y fracasó por motivos que nadie documentó. Aporta ese contexto o recibirás un consejo válido en general, pero equivocado para tu caso.
Estrategia y posicionamiento
Siete prompts sobre para qué existe el negocio y contra qué compite. Ninguno escribe una estrategia: cuestionan la que ya tienes, que es el ejercicio que merece la pena.
1. Lo que realmente vendemos
Así describimos lo que hacemos: [pega tu posicionamiento actual]. Esto es lo que dicen los clientes cuando nos explican a otra persona: [pega citas reales, si las tienes]. Indícame dónde divergen ambas versiones, cuál está haciendo mejor su trabajo y qué tendríamos que cambiar en el negocio si la versión del cliente es la correcta.
2. La alternativa frente a la que realmente perdemos
Cuando alguien decide no comprarnos, esto es lo que hace en su lugar: [descríbelo, incluyendo no hacer nada o construirlo por su cuenta]. Para cada alternativa, dime qué ofrece que nosotros no, qué coste les supone que nosotros no imponemos y frente a cuál perdemos más a menudo según lo descrito. No des por hecho que nuestros competidores conocidos son la respuesta real.
3. De dónde procede realmente el dinero
Estos son nuestros ingresos desglosados por producto, tipo de cliente y canal: [pega las cifras]. Identifica el riesgo de concentración, qué segmento está subvencionando silenciosamente a otro y qué línea de ingresos notaríamos menos si desapareciera. Después dime a cuál dedicamos más atención en relación con lo que devuelve.
4. La estrategia formulada como apuesta
Este es nuestro plan para los próximos doce meses: [descríbelo]. Reformúlalo como un conjunto de apuestas explícitas, cada una con la estructura «creemos X, por eso hacemos Y, y sabremos que nos equivocamos si ocurre Z». Luego dime de qué apuesta depende todo el plan y cuánto tardaríamos en descubrir que era incorrecta.
5. Qué deberíamos dejar de hacer
Esto es todo lo que hacemos actualmente: [enumera productos, canales, servicios y proyectos internos con una estimación de esfuerzo y retorno]. Identifica los dos que deberíamos abandonar por completo. Para cada uno, explica qué recursos libera, qué perderíamos y qué es probable que nos digamos para seguir haciéndolo de todos modos.
6. Crecimiento que no escala
Así captamos clientes actualmente y esto es aproximadamente lo que cuesta cada canal: [descríbelo]. Dime cuáles dejarán de funcionar si duplicamos el volumen y por qué. Para cada uno, indica si el límite es el dinero, el tiempo, mi participación personal o el tamaño del mercado, porque requieren respuestas completamente distintas.
7. Leer nuestros materiales como un desconocido
Esta es nuestra página de inicio y nuestra principal página de ventas: [pega el texto]. Léelas como alguien que nunca ha oído hablar de nosotros y tiene un problema que quizá podamos resolver. Dime qué entiendes que hacemos, qué no te queda claro y en qué momento abandonarías la página. No seas indulgente.
El prompt 4 merece hacerse cada año. Una estrategia escrita en prosa puede acomodar cualquier resultado; una estrategia escrita como apuestas con condiciones que permitan refutarla no puede hacerlo. Precisamente por eso resulta incómoda.
Clientes y mercado
Siete prompts sobre las personas que te pagan. Todos parten de algo real —transcripciones, tickets, reseñas y motivos de abandono— porque un perfil inventado desde cero describe a un cliente que no existe.
8. Sus palabras, no las nuestras
Aquí tienes reseñas, tickets de soporte y notas de llamadas comerciales: [pégalos]. Extrae las frases exactas que usan los clientes para describir el problema que resolvemos. Muéstrame dónde difiere su lenguaje del nuestro y qué términos nuestros no utiliza nadie fuera de la empresa. No parafrasees: quiero sus palabras.
9. Por qué se marcharon realmente
Estos son los motivos declarados por los clientes que se fueron durante el último año: [pégalos]. Agrúpalos y, para cada grupo, explica cuál podría ser la causa subyacente, distinta del motivo expresado. Señala qué grupos podríamos haber evitado y cuáles no, y sé sincero sobre cuáles probablemente diagnosticamos mal.
10. El segmento que no habíamos previsto
Esta es nuestra base de clientes desglosada por los atributos que seguimos: [pega los datos]. Identifica cualquier segmento que crezca más rápido de lo previsto, alguno cuyo servicio cueste de forma desproporcionada y alguno que creíamos importante pero no lo sea. Propón tres hipótesis para el segmento que más crece.
11. Preguntas antes que suposiciones
Voy a entrevistar a diez clientes sobre [describe lo que quieres aprender]. Redacta la lista de preguntas. Todas deben referirse a lo que realmente hicieron, no a lo que harían, y ninguna puede sugerir la respuesta. Después dime qué dos preguntas producirán las respuestas más útiles y cuál tendré la tentación de añadir aunque sesgue todo el estudio.
12. Analizar correctamente al competidor
Aquí tienes la página de precios, la página de inicio y tres anuncios recientes de un competidor: [pégalos]. Trabaja únicamente con este material. Dime a quién se dirige, a quién ha decidido no atender, qué implica su precio sobre su estructura de costes y por qué parece estar apostando. Indica claramente cuándo estás infiriendo en lugar de leyendo.
13. La objeción que aparece una y otra vez
Esta es la objeción que más escuchamos en las conversaciones de ventas y así respondemos actualmente: [describe ambas]. Dime si la objeción trata realmente de lo que parece. Después ofrece tres respuestas mejores e indica cuál exige cambiar el producto en vez del discurso comercial.
14. A quién no deberíamos vender
Estas son nuestras mejores y peores relaciones con clientes, incluyendo cuánto vale cada una y cuánto cuesta atenderla: [descríbelas]. Identifica las características comunes de las malas. Luego escribe dos preguntas de cualificación que las habrían detectado antes de firmar y dime a cuántos ingresos habríamos renunciado.
El prompt 14 se amortiza solo. La mayoría de las empresas sabe de qué clientes se arrepiente, pero nunca ha escrito qué tenían en común.
Siete prompts sobre las cifras. Introduce datos reales en todos. Si pides a un modelo que modele tu negocio sin tus datos, producirá un objeto con forma de hoja de cálculo, vacío por dentro y de apariencia convincente.
15. Lo que comunica nuestro precio
Estos son nuestros precios y los de nuestros competidores más cercanos: [pega ambos]. Dime qué comunica nuestro precio sobre nosotros en comparación con ellos, si coincide con cómo nos describimos y dónde se confundiría un cliente al compararlos. Aún no recomiendes cambios.
16. Modelar el aumento
Estos son nuestros precios, volúmenes y márgenes actuales: [pega las cifras]. Modela una subida del diez por ciento. Muestra los cálculos, incluido cuánto volumen podríamos perder antes de quedar peor. Usa únicamente mis cifras e indica expresamente cualquier supuesto que tengas que hacer.
17. Dónde está realmente el margen
Estos son los ingresos y costes directos por línea de producto o servicio: [pégalos]. Ordénalos por contribución, no por ingresos. Identifica lo que parece exitoso por facturación pero no lo es, y dime qué tendría que incluir un cálculo de costes completo que probablemente haya omitido.
18. La cuestión de la caja
Esta es nuestra posición de caja mensual, nuestras condiciones de cobro y pago y nuestros costes fijos: [pégalos]. Identifica el mes con mayor tensión y qué la causa. Después dime qué único cambio en las condiciones o los plazos mejoraría más la posición y qué nos costaría en confianza o precio.
19. Reestructurar los paquetes
Estos son nuestros paquetes actuales y cuántos clientes tiene cada uno: [pégalos]. Propón una reestructuración. Para cada nivel, indica a quién va dirigido, qué se mueve entre niveles y qué clientes actuales saldrían perjudicados. Dime con franqueza si la distribución sugiere que nuestro nivel intermedio cumple alguna función.
20. Examinar los descuentos
Estos son todos los descuentos que concedimos el año pasado y sus motivos: [pégalos]. Calcula cuánto nos costaron en total. Agrúpalos por razón, dime qué categoría fue realmente necesaria y redacta una política de descuentos que habría evitado el resto sin perder los acuerdos que sí necesitábamos.
21. Preparar preguntas para un contable
Voy a reunirme con un contable para hablar de [describe la situación]. Prepárame: preguntas que debo hacer, documentos que debo llevar, vocabulario que debo comprender de antemano y temas sobre los que quizá ni sepa que debo preguntar. No me des las respuestas: estoy pagando a una persona cualificada para eso.
El prompt 21 es el patrón que debes reutilizar para cualquier cuestión legal, fiscal o regulatoria. Un modelo que te prepara para hablar con un profesional aporta valor real; uno que lo sustituye es una responsabilidad expresada con tono seguro.
Operaciones y equipo
Siete prompts sobre cómo se hace el trabajo y quién lo realiza. Los relativos a personas están pensados para ayudarte a reflexionar, no para producir documentos que firmarías sin leer.
22. En qué se va realmente el tiempo
Así se distribuye de verdad mi semana: [descríbela con sinceridad, incluyendo interrupciones y administración]. Identifica qué solo puedo hacer yo, qué podría hacer otra persona con un 80 % de calidad y qué no debería hacerse en absoluto. Después dime cuál es lo más difícil de soltar y por qué ese suele ser un mal motivo.
23. Documentar correctamente un proceso
Este es un proceso que actualmente realizo de memoria: [descríbelo tal como lo haces, incluidas las partes que improvisas]. Escríbelo como un documento que otra persona pueda seguir sin preguntarme. Señala cada paso que requiera criterio, porque no puede delegarse sin formación.
24. El cuello de botella
Así fluye el trabajo en nuestro negocio desde la consulta hasta la entrega, con tiempos aproximados: [descríbelo]. Identifica la restricción. Después dime qué ocurriría si la elimináramos, dónde se trasladaría la siguiente restricción y si el segundo cuello de botella sería peor que el primero.
25. Para qué es realmente esta contratación
Estoy pensando en contratar a alguien para [puesto]. Antes de redactar una descripción del puesto, hazme ocho preguntas para determinar si este puesto resuelve el problema real o solo absorbe el síntoma. Después señala qué cosa que dije sugiere que aún no he definido completamente el trabajo.
26. Preguntas de entrevista que revelan algo
Este es el puesto y las tres cosas que harían que una persona tuviera éxito en él: [descríbelas]. Escribe seis preguntas de entrevista, cada una sobre algo que el candidato haya hecho realmente, no sobre lo que haría. Para cada una, dime qué contiene una respuesta sólida y cómo suena una respuesta ensayada.
27. Una conversación que estoy evitando
Necesito plantear algo difícil a una persona de mi equipo: [describe la situación con hechos]. Ayúdame a prepararme. ¿Cuál es la conducta concreta y su efecto, qué estoy suponiendo sobre su intención que debería comprobar y cuáles son las dos respuestas más probables? Redacta un inicio directo sin que suene a acusación. Si el asunto tiene implicaciones formales o legales, indícalo y dime que busque asesoramiento primero.
28. Qué se rompe si desaparezco
Si a partir de mañana estuviera ilocalizable durante un mes, esto es lo que actualmente depende de mí: [enumera relaciones, aprobaciones, conocimientos y accesos]. Identifica qué se rompería primero, qué fallaría silenciosamente y qué no notaría nadie hasta que importara. Ordénalos según la prioridad para resolverlos.
El prompt 28 resulta incómodo y merece hacerse una vez al año. Lo que se rompería silenciosamente casi siempre cuesta más que lo que fallaría de inmediato.
Poner a prueba una decisión
Los últimos siete prompts muestran por qué merece la pena usar un modelo para este tipo de trabajo. Cada uno está diseñado para producir una respuesta que no te gustará. Nuestros prompts de ChatGPT para resolver problemas desarrollan aún más el mismo principio.
29. Argumentar correctamente en contra
Esta es una decisión que he tomado y mi razonamiento: [describe ambos]. Presenta el argumento más sólido en contra, no objeciones débiles que pueda descartar, sino el que formularía una persona escéptica, bien informada y que quisiera que tuviéramos éxito. Después dime si algo debería hacerme cambiar de opinión y sé directo, no equilibrado.
30. Los supuestos subyacentes
Este es el plan: [descríbelo]. Enumera todos los supuestos en los que se apoya, del más al menos fundamental. Para los tres principales, explica qué ocurre si cada uno es falso, qué evidencia lo resolvería y cuánto tardaríamos en obtenerla. Después dime cuál probar antes de comprometernos.
31. Escribir el fracaso por adelantado
Supón que dentro de doce meses esta iniciativa ha fracasado gravemente: [descríbela]. Escribe el análisis posterior como si ya hubiera ocurrido. Incluye las tres causas más probables, las señales tempranas que habría producido cada una y cuándo habrían sido visibles por primera vez. Después dime qué señal es más probable que yo justifique.
32. Definir cuándo detenerse
Estamos a punto de iniciar [descríbelo]. Antes de empezar, define las condiciones para abandonarlo: un resultado medible, un umbral y una fecha. Incluye una condición que sería realmente incómoda de aplicar. Después dime qué me diré a mí mismo para evitar respetar estas reglas.
33. Efectos de segundo orden
Estamos considerando [describe el cambio]. Traza las consecuencias en dos niveles: qué ocurre directamente y qué provocan después esas consecuencias, incluidos los efectos sobre personas y equipos que no participaron en la decisión. Detente en el segundo orden. Dime qué efecto de segundo orden es más probable que nadie haya previsto.
34. Convertir el desorden en un informe
Esto es todo lo que sé sobre una decisión, en el orden en que lo fui anotando: [pega tus notas, por desordenadas que estén]. Conviértelo en un informe de una página: la decisión, las dos o tres opciones reales, el coste de cada una, qué tendría que creer para que cada opción fuera correcta y una recomendación. Menos de 400 palabras. Si las notas no respaldan una recomendación, dilo y enumera lo que falta.
35. Revisarla después
Esta es una decisión que tomamos y lo que ocurrió realmente: [describe ambas cosas]. Separa la calidad de la decisión de la calidad del resultado: una buena decisión puede tener un mal resultado y viceversa. Dime cuál fue este caso, qué podíamos saber en aquel momento y qué revela sobre nuestra forma habitual de decidir.
Aplica el prompt 35 a decisiones que salieron bien, no solo a las que salieron mal. Es la única forma de descubrir qué parte fue criterio y cuál fue suerte.
Cómo usar estos prompts empresariales en Chat Smith
La elección del modelo se nota más en los prompts que buscan confrontar tu razonamiento. Claude Sonnet 5 suele mantener la instrucción de ser directo en lugar de volver a tranquilizarte, que es precisamente el objetivo de los prompts 29 a 33. GPT-5.2 es más rápido en los prompts generativos. Para ver prompts que merece la pena memorizar para cualquier tipo de trabajo, consulta nuestra colección de mejores prompts de ChatGPT.
Guarda los que funcionen. Un prompt que produjo un informe útil para una decisión en marzo volverá a hacerlo en septiembre; reconstruirlo de memoria cada vez es el desperdicio más habitual de todo este flujo. Guárdalo con el contexto que tuviste que añadir, porque el contexto suele ser lo que se olvida. Chat Smith se puede probar gratis.
Y el hábito que determina si todo esto ayuda: fíjate cuándo reformulas una pregunta porque no te gustó la respuesta. Ese es el momento en que la respuesta merecía la pena, y la única prueba real de si utilizas un modelo para pensar o solo para darte la razón.
Son instrucciones que le piden al modelo resolver una tarea concreta de trabajo: redactar respuestas a clientes, convertir notas en una propuesta, escribir una búsqueda laboral, resumir un hilo largo o armar una lista de control para un proceso que repetís. Los que sirven aportan tu contexto en vez de pedir consejos generales.
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